Les problèmes courants en entreprise

Créer une grande entreprise est une tâche intimidante, qui peut être ponctuée par des défis et des problèmes organisationnels . Voici les cinq problèmes les plus courants que nous avons rencontrés lors de notre partenariat avec des organisations clientes au cours des cinq dernières années.

Manque d’orientation claire.

Le manque d’orientation est l’un des problèmes organisationnels les plus courants et découle de deux causes profondes :

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• Les cadres supérieurs discutent rarement d’une orientation ou d’une stratégie délibérée pour l’avenir, ou ne communiquent pas un message cohérent sur la stratégie à tous les membres de l’organisation.
• Il y a beaucoup d’activités à faire et l’organisation n’a pas l’alignement nécessaire pour gagner l’élan nécessaire pour contribuer à transformer, adapter et façonner l’avenir, activités qui assureraient une croissance soutenue et à long terme de l’organisation. En bref, trop de fonctions et d’individus ils ne comprennent pas comment ils s’adaptent ou pourquoi ils sont importants. Par conséquent, les gens deviennent complaisants, se présentent, prennent soin des affaires d’aujourd’hui et espèrent que quelqu’un est dans la timonerie pour faire fonctionner le navire.

Difficulté à intégrer davantage de personnalités dans une équipe cohérente et unifiée.

Cela peut représenter un défi énorme, que l’équipe fasse partie de la suite exécutive, d’une équipe de projet spécial dans un laboratoire de R&D ou d’une équipe opérationnelle dans une usine de fabrication. La personnalité des gens varie énormément, et la diversité des antécédents, des opinions, des points de vue et des expériences peut poser des défis aux équipes. Cela crée un ensemble unique de problèmes potentiels et d’opportunités.

Si vous pouvez amener les gens à aligner et à soutenir des objectifs communs, une équipe diversifiée de dirigeants peut produire des résultats incroyables, répondre aux besoins des clients et à la menace de concurrents. Cependant, si les dirigeants restent dans leurs silos, protègent leur propre « territoire », ne partagent pas d’informations, refusent de coopérer dans des problèmes communs ou n’ont pas la capacité de penser avec l’entrepreneuriat, l’organisation sera sous-production. Vous devez avoir une équipe qui à la fois dans l’entreprise et dans l’entreprise. Comment votre équipe se compare-t-elle ? Profitez de cette inspection gratuite en 15 points pour améliorer votre avantage concurrentiel.

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Manque de compétences et de développement comportemental Clés.

Dans notre travail avec les organisations, nous rencontrons souvent de nombreuses personnes qui travaillent dur et ont de bonnes intentions. Cependant, malgré leur expérience dans le secteur, leur talent technique et leur expérience dans le domaine que de nombreux dirigeants apportent, la création d’une organisation performante est souvent hors de portée.

Presque toutes les personnes que nous rencontrons, y compris les cadres supérieurs, en ont au moins une (et, dans certains cas, plusieurs) faiblesses en matière de leadership. Parfois, les dirigeants sont conscients de leurs faiblesses comportementales ; dans d’autres cas, ils sont aveugles à leurs déficits de leadership. Les gens de l’organisation ont souvent peur de dire franchement ce qu’ils pensent, et aider les dirigeants qui réussissent énormément avec les talons d’Achille peut être difficile.

La conduite et la gestion d’une organisation sont une tâche complexe qui exige une combinaison unique de compétences. Les dirigeants doivent utiliser leurs forces naturelles, mais ils doivent également rechercher continuellement des moyens de combler leurs propres lacunes de performance et d’améliorer leur comportement.

Sans amélioration continue, les capacités d’une organisation seront sévèrement limitées. Bref, si les dirigeants n’améliorent pas constamment leur jeu, ils vont aspirer toute l’énergie et l’engagement des employés d’une organisation. Les dirigeants doivent être constamment à l’affût et travailler sur leurs possibilités d’amélioration le personnel.

Mauvaise communication et rétroaction.

Il semble y avoir deux extrêmes dans ce domaine : soit les gens font tout ce qui est en leur pouvoir pour éviter de confronter les autres et de les tenir responsables, soit ils attendent avec impatience de pouvoir mâcher des gens, de baisser le vote et d’écraser leur moral.

J’ ai travaillé avec d’innombrables équipes de gestion où le problème numéro un était le manque de dialogue honnête, constructif et ouvert sur les pratiques, les styles, les compétences ou les comportements des membres de l’équipe. Sans une culture d’ouverture, de rétroaction et de coaching, les organisations auront du mal à croître.

En fait, à côté du piège #1 (« manque de direction claire »), c’est la plainte la plus fréquente que nous rencontrons. En fait, cette question est si prévisible, commune et destructrice que nous préparons la documentation sur ce sujet avant tout travail que nous faisons avec des dirigeants individuels ou des équipes de leadership.

Beaucoup d’équipes essaient de s’en sortir d’une façon ou d’une autre, d’affronter l’intimidation ou de deviner ce que les autres veulent et ce dont elles ont besoin.

Les gens nous disent souvent qu’ils craignent des représailles ou des représailles s’ils ouvrent, mais la réalité est que les dirigeants ne peuvent pas exécuter leurs stratégies, réduire les coûts ou lancer efficacement de nouveaux processus ou services lorsque les gens ne communiquent pas avec une franchise constructive. C’est un problème qui doit être résolu.

Manque de sensibilisation.

Construire une organisation forte exige beaucoup de travail et une forte sensibilisation à la culture et à l’environnement qui existent dans une entreprise. La plupart des cadres sont des gens très occupés ; beaucoup de choses soutiennent leur attention. Les conditions du marché peuvent changer rapidement dans un monde VUCA (vitesse, incertitude, complexité et ambiguïté) et prendre beaucoup de temps pour devenir leader. Nous l’appelons affectueusement « l’aimant pour tâches ».

Malheureusement, alors qu’ils sont occupés à se concentrer sur leurs nombreuses distractions opérationnelles nécessaires, de nombreux gestionnaires perdent de vue le travail d’équipe. Cela signifie que la communication souffre et que les dirigeants sont préoccupés et ne parviennent pas à reconnaître les gens, à célébrer les progrès, à créer un bassin de talents ou à investir du temps dans l’examen des processus, des meilleures pratiques et des façons de travailler entre les fonctions. Les gens se désengagent, se sentent marginalisés et perdent concentration et engagement.